一、當(dāng)下煤企去產(chǎn)能、去庫存、

　　降成本現(xiàn)狀分析

　　當(dāng)煤炭形勢急轉(zhuǎn)直下時，對長期虧損企業(yè)的關(guān)停并轉(zhuǎn)已箭在弦上，既要保證有效過度，還要實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡和隊伍穩(wěn)定，一系列難題讓煤企的改革之路愈加艱辛。此時，煤企必須清醒審視，慎重決策，穩(wěn)步深化改革。打個比方說此時的煤企就像風(fēng)口浪尖上的小船，要想堅挺住就必須降低重心，穩(wěn)穩(wěn)地找落點，穩(wěn)穩(wěn)地轉(zhuǎn)戰(zhàn)場，操之過急或是反應(yīng)遲滯都將釀成無法挽回的損失。而通過分析調(diào)研，不難發(fā)現(xiàn)目前煤企去產(chǎn)能、去庫存、降成本普遍存在三個方面的問題。

　　一是去產(chǎn)能顧慮太多“難下手”，許多煤企產(chǎn)能居高不下，但是卻不肯痛下決心從內(nèi)部開刀實施關(guān)停并轉(zhuǎn)，主要原因是擔(dān)心完不成上級任務(wù)追責(zé)，害怕已有用戶流失，擔(dān)心市場占有份額縮水，懼怕員工安置有困難，猶豫新領(lǐng)域拓展條件不足。于是懷著對政策的等待和觀望咬牙硬挺，結(jié)果是產(chǎn)能艱難爬坡，效益直線下滑，虧損越來越大，把自己套牢在效益負(fù)增長的怪圈里，成了名副其實的“僵尸企業(yè)”，究其原因是缺乏壯士斷腕，自我革命的勇氣和決心。

　　二是去庫存渠道太少“難邁腳”。時下讓煤企最頭疼的就是庫存問題，煤炭產(chǎn)品有其特殊性，特別是室外堆存產(chǎn)品到了春夏之季風(fēng)刮、水淹、日曬的都是錢，而且環(huán)保要求越來越高，煤企恨不能一夜間愚公移山，但是下游的鋼鐵等企業(yè)同樣受挫“消化不良”，致使煤炭產(chǎn)品銷路處處受阻。主要原因還是我區(qū)煤炭產(chǎn)品深加工領(lǐng)域太少，只能眼巴巴等著人家揭鍋才能下米，所以使煤企走出去不知路在何方。

　　三是降成本技術(shù)受限“難推進(jìn)”。盡管降本增效是個老話題也取得了一定成效，但可以肯定地說降的空間還有，那就是技術(shù)降本，要依靠先進(jìn)技術(shù)實現(xiàn)成本控制方面質(zhì)的飛躍，這是一個大課題，是與其它成本控制措施相輔相成的大手筆，需要相關(guān)政策扶持，單靠企業(yè)之力難以推動。

　　二、對煤企去產(chǎn)能、去庫存、

　　降成本的思考

　　(一)慎思明辯， 降低重心，轉(zhuǎn)移生產(chǎn)

　　以神華寧煤集團(tuán)為例，從去年年底企業(yè)就遭遇了前所未有的困境，特別是銀北幾個老礦井都是上世紀(jì)50年代建設(shè)的，開采條件惡劣，安全生產(chǎn)沒有保障，且因煤質(zhì)差銷售難，出現(xiàn)大幅度虧損，無論從那方面看都摘不掉“僵尸企業(yè)”的帽子，因此改革勢在必行，但是集團(tuán)公司并未盲目出擊，而是審慎而行，針對不同礦(廠)確定不一樣的改革方案，并幾上幾下調(diào)研探討，同時在多家基層單位試點，待到時機(jī)成熟，才于2016年做出重大調(diào)整，連續(xù)關(guān)閉、關(guān)停銀北的石炭井焦煤分公司、烏蘭礦等幾個老礦，把富余下來的員工通過分流等方式，重新安排到寧東各礦（廠）就業(yè)。如此規(guī)模的生產(chǎn)大轉(zhuǎn)移，步伐之快，行動之果，隊伍之穩(wěn)，不得不令人贊嘆。應(yīng)該說這是從根本上落實國家優(yōu)勝劣汰、化解煤炭產(chǎn)能過剩的好做法，對于推動煤炭企業(yè)健康發(fā)展意義重大。由此，也給了同行兩個思考。

　　一是正確進(jìn)行自我定位。以神華寧煤集團(tuán)為例，他們正確分析研判，抓住國際能源轉(zhuǎn)型和神華集團(tuán)“1245”清潔能源戰(zhàn)略這個龍頭，努力從粗放發(fā)展向集約發(fā)展轉(zhuǎn)型，從簡單分工向精細(xì)分工轉(zhuǎn)型，因為這是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的客觀要求，也是成功運行產(chǎn)品、技術(shù)、管理轉(zhuǎn)型的必然要求。要淘汰落后產(chǎn)能，就必須放棄只講生產(chǎn)數(shù)量不講生產(chǎn)效率、只講規(guī)模速度不講效益質(zhì)量的慣性思維，提高資源配置效率，提高分工效能，提高全員綜合素質(zhì)和對社會的貢獻(xiàn)率。

　　二是當(dāng)斷必斷，謀之行之。與神華寧煤集團(tuán)相比許多煤企面對懷里的“僵尸”，缺少了壯士斷腕的勇氣和決心，亦或是斷得拖泥帶水，結(jié)果造成產(chǎn)能存居高不下，成本越來越高，短板越來越多，最終困死在一處的尷尬境地。因此，煤企在當(dāng)前形勢下，一定要科學(xué)決策，正確及時地調(diào)整產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式，依托企業(yè)自身實際，通過轉(zhuǎn)崗分流、跨區(qū)域作業(yè)多方安置的方法解決好關(guān)停、員工再就業(yè)等問題，努力實現(xiàn)自主脫困。

　　(二)自我診療，降本增效，維持平衡

　　煤企當(dāng)務(wù)之急是合理分配有效產(chǎn)能，向優(yōu)勢礦(廠)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品要效益。這就需要企業(yè)敢于正視現(xiàn)實，自我診斷發(fā)展中的疑難雜癥，特別要層層分解成本管控指標(biāo)，出臺激勵政策，深挖成本潛力，維持機(jī)體平衡。

　　一是要止住“出血點”。就我區(qū)而言許多企業(yè)為共和國與寧夏煤炭工業(yè)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但是因為國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，不得不退出戰(zhàn)場，據(jù)報道神寧集團(tuán)這次關(guān)停涉及公告產(chǎn)能787萬噸/年，為集團(tuán)公司每年減少幾個億的虧損，這么大的出血點能夠止住，企業(yè)和員工的犧牲是光榮的，付出也是值得的。

　　二是清理外委業(yè)務(wù)，一些煤企效益好的時候都有外委業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在自己都要沒飯吃，能干的活必須自己干，確實干不了的也必須依法合規(guī)重新談判降價，扎緊錢袋子，開源節(jié)流控成本，決不能餓著肚子“請外援”。

　　三是內(nèi)部管理市場化，加快內(nèi)部改革，削減臃腫的體制機(jī)制。許多單位人員多，結(jié)構(gòu)不合理，普遍存在工種、年齡、知識結(jié)構(gòu)配比不合理現(xiàn)象。因此，要償試內(nèi)部管理市場化運作，深入推進(jìn)薪酬分配，建立工資與利潤、與效率、與成本聯(lián)動機(jī)制，切實體現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)多得，從根本上激發(fā)隊伍干事創(chuàng)業(yè)的激情。以神華寧煤集團(tuán)為例，在今年的工作安排中，就提出要在一些礦(廠)試行主輔分離，住宅區(qū)“三供一業(yè)”向政府移交，不斷創(chuàng)新經(jīng)營思路，積極探索面向市場的改革，深度盤活存量資產(chǎn)，進(jìn)一步提高經(jīng)營效益。

　　四是舞活銷售龍頭。銷售是企業(yè)的生命線，尤其在當(dāng)前形勢下，誰搶到銷售先機(jī)誰就抓住了生存的法寶，而爭取銷路的主動權(quán)一看質(zhì)量、二靠戰(zhàn)略，因此，煤企要迅速從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)角色，酒香也怕巷子深，要充分利用網(wǎng)絡(luò)、微商等平臺，從大市場向末端用戶轉(zhuǎn)移。

　　(三)善于創(chuàng)新，破題解困，積蓄能量

　　看到困難，更要保持信心，而這信心的來源是科學(xué)技術(shù)，要在解決瓶頸問題、占領(lǐng)技術(shù)前沿、提升核心競爭力方面發(fā)力。

　　一是向科技創(chuàng)新要出路。要優(yōu)化整合科技創(chuàng)新資源，研究搭建各類技術(shù)創(chuàng)新平臺，推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作，加快科技成果轉(zhuǎn)化力度。嘗試將內(nèi)部科研單位由經(jīng)費型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，加大研發(fā)、應(yīng)用的獎勵力度，鼓勵各家集中優(yōu)勢資源進(jìn)行關(guān)鍵核心技術(shù)研發(fā)，切實帶動全員參與小改小革、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，形成大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，人人搞攻關(guān)，個個出成果促轉(zhuǎn)化的濃厚氛圍。

　　二是加大核心技術(shù)攻關(guān)。要把全面清潔化開采及綠色能源開發(fā)作為重中之重，推進(jìn)信息化、自動化、數(shù)字化、智能化示范礦井。同時在煤炭深加工方面下大氣力，深入開展市場調(diào)研，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點。

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